ドラッカーは「業績を上げる最大の鍵は責任感である 権威や権限ではない」と言っています マネジメントの重要さは リーダーの権限の大きいか小さいかではなく リーダーの地位や部下の序列に関わらず それぞれが それぞれのポジションに責任をもって 仕事に取り組んでいるかどうかが重要だと云っています
リーダーがどれだけやる気を持って 事細かに詳細に指示を出しても 部下が実行に移し 思惑を持たず 純粋についてこなければ 仕事ははかどりません リーダーはチームが一丸となって 協力する体制に持っていくには 何をどうすればいいのかを常に考え 権威や権限に囚われない 自分の職責を全うする心も結果も 求められる地位であるとしています
名刺や封筒を作る場合は 大量注文すると単価が安くなります 例えば100部注文するより500部注文した方が 明らかに単価が安くなります 作った後に 所属が変わったり 肩書が変わったり 会社の住所が変わったりで 全部使いきれずに 廃棄されるケースが発生したりします
また 数が豊富にあることで モノをムダ使いする 大事にしない という風潮が起こってきます たくさんあるのだから どんどん使え 早く無くさないといけない という 本末転倒な結果に繋がっています 大量注文の陰には こう云ったデメリットが発生します
世界的に有名な「トヨタ式カイゼン」には このことが挙げられています 必要以上に買わない ムダな資産は持たない モノを大事にする風潮を築く これらの全てを「改善」の前提条件とする 商品開発には多額の時間と資金が必要になります 普段から 徹底して無駄を省き コストの削減を図るからこそ 時間をかけた長期戦略と 惜しみなく出される資金投下で 他を圧倒する 人気の製品が生み出される
中小企業には参考にならないような話と思われがちですが コスト意識に立つ前に前提として 無駄を省くことが必須になっています 社長さんには 社内で行われるコストの話の前提として 単価に惑わされないように 必要な分だけ調達することが 実践されるよう 企業風土になるよう 日頃から陣頭指揮が求められます
社長さんであれば 週に1回や月の半ばや 最低月に1回は数字をチェックしていると思います 売上やや受注状況や粗利益の収益状況は 見なければいけない 必須項目であると思います 数字をみることで その数字が良いのか悪いのか それを見て これからどのようにしていったらいいのか それを考え それを認識することで動くことができます 会社の成長にはそのことは欠かせません
これが社長さんだけではなく 社員全員で意識して数字を見て考えていければ そして 何かを常に感じることができれば 決して会社は赤字になることはありません 会社全体に数字を見るクセをつけること それも単に見るだけではなく 考えて認識すること そして動くことが 赤字ではなく収益を生む会社に繋がっていきます
社長さんの中には 社員には数字を見せない方もおられますが 経理担当や幹部がうっかり口にしてしまうこともあり 完全に秘密にすることは難しいのが現実です 秘密にするよりも 会社全体で共有して認識して動いた方が 前向きな社風が築かれ 収益性も向上していきます
社長さん曰く 社長の仕事は営業や商品開発で 会計や経理は担当部長に任せて 特記事項だけを把握しておけば事足りると 納税や決算の為の 体裁を整える後追い作業のような イメージを持っておられる場合が殆どです 本来 経理をはじめとする会計のデータは 会社の売上や利益 経費などのデーターを分析し 経営のための指標とする大事なモノです 会社経営の全てを現しているモノで データを用いず 戦略を練ったり 経営をしているのであれば 根拠がなく 社長さんの勘だけで 経営が行われていることになります 多くの中小企業では 会計データが全く活用がされず 税務署に提出する書類を作るための 単なる 後追いの仕事になっています データを用いず 経営を行うことは 計器も見ずに 車を運転するようなものです 社長さんには 会計を経理を 単なる後追いの仕事にせず 日々データを用いた戦略を練り 反映させ 数多く施策が実践が出来るように 最大限にデータを活かすことが求められます
利益計上と納税の大まか計算になりますが 例えば 法人で税引後利益が500万円の場合 法人税は約20％ですので×20％＝100万円 100万円の税金を支払えば 400万円のお金が手元に残る計算になります ここで100万円の税金を支払うのが嫌で 飲み食いを増やしたり 旅行気分でセミナーに参加したり 必要性の低い備品を買いまくって経費を増やし 300万円まで利益を圧縮した場合 税引後利益が300万円 法人税が300万円×20％＝60万円になります 60万円を支払って 手元に残るお金が240万円です
経費を200万円増やすことによって 100万円の税金を60万円に減らす事に成功しました 一方 手元に残った現金は 400万円だったのが240万円まで減りました 単純に考えると 税金を40万円減らすために 手元の現金が160万円も減ってしまったと云うことになります
会社にお金を残すには 上記の例にように 過度の節税によって支払う税金を減らすのではなく 必要な経費は計上したうえで 課税された税金を払うことによってしか 会社のおカネは増やせないと云うことです（ここでは増資等を除きます） いくら 努力して 売上を上げて 利益を増やしたとしても その利益に対する節税をしなければ 会社のお金は増えません
簡単な理屈ですが 納得して貰える社長さんが少ないもの事実です 税引後利益については 金融機関からの借入の際には返済財源として評価されます 逆に 税引後利益が少ない場合は 返済財源が少ないと見積もられ 借入の申込みが見送られてしまうケースにも繋がります 税金はなるべく払いたくない 勿体ない 税金を払うくらいなら 経費で使った方がいいと 後先を考えずに進むと しっぺ返しを食らうこともあります 社長さんには儲かって利益をあげて 納税をして 会社のお金を増やしていくことが求められます
あれはいくらにしようか あれでは高いか これでは安いかと 社長さんが価格設定に考えを巡らせている時に 面談をさせてもらうケースがあります どう思う?と意見を求められることも屡々 １個或いは １単位あたりの販売価格を いくらにするかに設定することは 経営にとって最重要事項です
高価格路線で 少量を富裕層のような 優良な顧客に売っていくのか これとは反対に 低価格路線で大衆向けに大量に売っていくのかで 経営のスタイルも変わってきます この価格設定を間違うと 売れなくなってしまったり いくら売っても利益が出なかったりするケースもでてきます
価格設定は お客様が最大限納得して買ってもらえる価格 これよりも高い価格では 買うのを控えるだろうと思われるような価格と 鬩ぎ合うところがベストと云われています 高価格路線 低価格路線のいずれかであっても 社長さんは価格設定を思案していきます ピタリと当たった 成功体験をもとに日々鬩ぎ合いが続いています 上原輝夫 / 人と経営を大切にするプロ – [マイベストプロ沖縄] (mbp-japan.com)
多くの社長さんは「銀行借入の返済がいつ終わるのか？」と云うことを 励みや楽しみにしている人が多くいらっしゃいます 一方では 借入金の返済が無かったら 経営がどんなに楽だろうかと 厳しい現状に プレッシャーに感じている社長さんも 同様に多いものです
借入金の返済は 利息こそ経費で計上できますが 元金は経費にはなりませんので 利益の中から返済するという考え方が一般的です ですので 先ずは 返済の原資となる 利益を上げることが必須になります 新規に開業するとか 新規事業に投資するとか 収益物件を導入するとかの場合に 銀行借入を行います
間違っても 運転資金が苦しいと云う理由で安易に借りると 大変なことになりますので 少額の運転資金であれば 何とか借りないでやれる方法はないか 売上を早く回収する方法は 手付金をもらえないか 支払サイトを入金後に設定できないか 等々の工夫を考えるのが最優先になります
どうしても 銀行借入をしなければならないのであれば 返済をどのようにするのかを 強く意識を置いて その覚悟を決めてやるべきです 借りて返すことは 常に利益をあげていくことが 完済するまで 求め続けられます また 返済中に大きな心理的負荷も伴います 銀行借入は覚悟して行うことが肝要です
会社の成長を見る指標で「自己資本」があります 自己資本とは 企業の総資本のうち 返済する必要のない資本のことで 資本金や法定準備金 余剰金などの純資産が自己資本となります 例えば 資本金300万円で開業して 10年経過して自己資本が400万円であれば 10年で資本金が1.33倍となり 1.33倍成長したことを示します この成長のスピードは思い描いた通りなのか 苦戦したのか 評価は社長さんそれぞれです
逆に10年経って 当初の資本金より 自己資本が少なかったとしたら この10年は何だったんだろうかと 自責の念にかられてしまうと思います 元手を増やせていないのは 情けないことだと思ってしまう社長さんも多いと思いますが この3年余りのコロナ禍は 特殊事情で例外の期間として 除外して考えても 決して間違えではないと思います
自己資本が増えたのか 開業当初の何倍に成長したのか？それも増資ではなく 利益の蓄積である利益剰余金で これこそが 長年に渡る社長さんの実績であり評価になります 損益計算書は １年を見るモノですが 貸借対照表の自己資本は とにかく積み重ねの歴史です １年だけ良くてもだめです
毎決算期ごとに 自己資本が開業時から何倍に成長したのか これを意識して 今までの社長さんの努力の証として 自己資本を増やしていくことを 経営の至上命題にすることが 肝要であると思います
上原輝夫 / 人と経営を大切にするプロ – [マイベストプロ沖縄] (mbp-japan.com)
儲かったお金や 本来 手元にあるはずのお金は 一体 何処に行ったのかと 社長さんからよく質問を受けます 儲かったお金は 色々なところに出かけています 先ず「長期的に固定される資金」に変わっています 例えば 車両や機械を導入すれば固定資産に姿を変えています また お金に変われず 倉庫で眠っている商品に変身したケースもあります 次に「本業で使われる資金」に変わっています 商品を売上げたにも関わらず 集金や入金を待っている売掛金や期日を待っている受取手形 買掛金や支払手形よりも 売掛金や受取手形のサイトが長いので 買掛金と支払手形の支払いサイトを埋める資金に変わってしまっている場合もあります 儲かった資金や 手元にあるべき資金の 行き先は 一見 見えにくいものですが 把握すると日々の資金繰りや 利益率の改善に役立ちます 四半期や半期に一回は 全社的にチェックすることが肝要です
大手企業や公共機関で 社員や職員の巨額横領事件等が報道されますが 殆どの場合 日頃からチェック体制が整っていないことに起因しています 例えば 銀行の窓口で入出金する人と 入出金伝票を記入する人が同じであれば チェックやミスを防止する機能が働きません
出金伝票を18,000円と記入すべきを うっかり180,000円と記入してしまった場合 明らかな凡ミスを 上司から指摘され 叱責されないように 誤魔化して場を収めたのがきっかけで 不正に出金を繰り返すようになった事例もあります
最初から 入出金する人と 伝票を記入する人を別々にしておけば ミスも横領も起こり難かったと思います 例えば 毎日の現金残高を確認する場合 営業の人がお金を数えて 経理部長が確認をする 帳簿の残と金庫の残が合っていれば 部長が確認印を押すことで チェック体制を仕組化できます
中小企業では 新たに人員を配置する余裕が無く 社員や部長さん一人で管理・担当する場合が殆どです 仮にチェック体制が確立されていない場合 横領ではなく 盗難や窃盗だった場合でも その担当者が 管理不十分で責任を取らないといけない事態にもなりかねません
社長さんは お金の管理の権限を現場に一任しがちですが 社員や幹部に辛く 悲しい思いをさせないように 決して現場任せにせず 日頃から相互牽制が出来るように 社内のチェック体制を仕組化するよう取組むことが求められます