コロナ禍での沖縄公庫や民間金融機関による「ゼロゼロ融資」は止血融資とも呼ばれ機動性が重視され これまでの借入のように財務状況や 業界動向を見据えた経営計画の提出等は省略されました アフターコロナの借入についてラジオでお話致しました ご参照下さい。克江の火曜日の耳薬202112.21後半 – FMレキオ (@FM80351218) – ツイキャス (twitcasting.tv) 尚 FMレキオのスタジオで生放送中の場合はその模様が放映されますのでご了承下さい その場合は時間をおいてアクセス願います。
赤字になったり 債務超過になったすると 銀行の借入がやりにくくなります 銀行は業績の悪い会社には貸さなくてもいいし 貸したくないとも思っています 業績のいい時は 決算書と試算表ぐらいで 借入は可能です 連続の赤字や 業績不振になると 資金繰表や経営計画の提出も求められます 資金繰表は実績値と予想値で作成するので 実績が出なければ 作成も叶いません
その実績にあたる試算表は 会社によって完成が早かったり遅かったりします 試算表の完成が月締めの翌月末の場合が殆どですが 遅い会社では翌々月末の場合もあります 試算表の完成によって 資金繰表の実績値が確定しますので 試算表の完成が遅いと 自ずと資金繰表の完成も遅くなります
赤字での借入では 資金繰表の出来が結果を左右します 赤字決算後の数字は 間を空けずに出すことが 銀行の安心にも繋がります 赤字の決算後に業績は回復しているのか 或いは低調なままなのかを的確に判断することが 借入の審査では求められます 間が空けば空くほど 業績の確認が遅れます 確認が遅れれば遅れるほど 銀行は不安になりますので 間を空けないようにすることが肝要です
資金繰表の作成 試算表の作成を行うには 普段からの月締めが大切です データを自社で出すか 税理士事務所へ依頼している場合でも 会計ソフト等への実績の入力が鍵になります 経理担当が手の空いた時間にまとめて入力したり 月末に集中して行うのは効率は良くても データの集計 資料の提出等が遅くなります 特に赤字や業績が悪い場合は経営にも悪影響を与えます 業績の好不調に関わらず作業を平準化し 効率よく月締めを行うことが 資金繰りや危機管理の面からも大切です 月締めを早く行い 一日でも早く実績確認ができるような 体制作りを構築していきましょう。
会社は生き物 借入・決算(申告)対策は日頃から №040
借入・決算(申告)対策は日頃から | 行政書士ヒューマンサポートオフィス (soudan-aite.net)
銀行から借入をした場合は 使わずに置いておこう ということはよく聞かれますが 社長さんから借入をして それを置いておこう というケースは殆ど無いと思われます(無借金経営は別として) 何かあったから社長さんから借りた筈です 役員借入金の理由は明らかにしなければ 銀行から疑われます
コロナの回復が遅れ コロナ融資で据置期間も終了し 本格的に返済が始まったなかでは 資金繰りが窮屈になって仕入先への支払が遅れたり 膨らんでしまっている会社を多く見聞きします こういった状況で 銀行から借入れした手前 決算書の買掛金が多くなっていることへの指摘を恐れ 膨れ上がった買掛金を 役員借入金に振替仕訳をして 粉飾をしている会社が多くあるようです
社長さんから借入れた資金は 社長さんさえ良ければ返済しなくても問題がありません 会社が社長さんから 借りっぱなしであれば それは資本金と同じである 社長さんと会社は一体であるという見方があるからです それであれば 買掛金を増やすより 役員借入金を増やした方がまだマシと 思っている社長さんが多くいることも 振替える要因になっています
ただ 銀行も粉飾決算の可能性も踏まえて 役員借入金の使い道 理由を気にしています 増えた役員借入金については 粉飾の有無にかかわらず その理由を公明正大にすることが大事です 仮に粉飾をするような状況になった場合でも 資金繰表や経営計画を提出し支援を求めれば 協力してもらえる可能性もあります 安易な方法では 急場は凌げません 普段から 銀行に疑われることがないように 味方に付けながら 経営をしていくことが肝要です。
会社は生き物 借入・決算(申告)対策は日頃から №036
【中小企業・支援専門】
「会社は生き物である」鉄鋼王と呼ばれたアンドリューカーネギーの言葉です。
生き物であるからこそ日々変化し、新しい問題が生まれる。それを解決し、新陳代謝を続けながら成長していく。
会社も人間と同様、問題を解決し成長していくことが求められます。
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ワンマン経営の場合には、社員や幹部は危機感を持っています。社長が普段から怖いのもあるのですが、社長がこけた場合とか、会社の収支状況は大丈夫なのか等、危機意識も強く、社員や幹部間の情報も共有され結束は強い場合が多いです、（社長との繋がりは脆弱ですが）
ただ、ワンマン経営以外の一般的な企業になると、社員も幹部も危機感は弱くなります。それは、ワンマン経営のように会社が大丈夫なのか？社長が悪さをしてないか？等の意識が働くことがなく、経営に疑問を抱いたり不安を抱いたりしないからです。
よく経営者の方から、社員も幹部も危機感がなくて困る、といった話を聞くのも、そういった理由からだと思います。
では、ワンマン経営がいいのか？という話ではありません。危機感がないのは、危機を抱いていないから、つまり会社は大丈夫と思っているからです。そういった環境では、危機感を持てと言っても持ちにくいものです。
こういったケースでは、社員にも幹部にも会社の状況を把握してもらい、経営状態を知らせ関与させるのが有効です。
月次決算を発表したり、収益情報を公開したり、不良債権を把握してもらったり、経営計画の途中経過を社員で検討したり計画を変更したり、普段から経営に関与すれば危機意識も自然と芽生えてくるものだと思います。
社員も幹部も経営に関与で、会社の状況を把握し、全員でどうしていくかを考えていけるようになれば常に危機感を共有できる強い企業へと生まれ変わります。